L’empathie est devenue l’un des mots les plus utilisés dans le monde professionnel au point de devenir le terrain préféré des polémiqueurs en mal de notoriété. Serait-elle devenue la nouvelle tarte à la crème du management ? Faut-il s’en méfier ?
Dans les séminaires, certains affirment être « trop empathiques ». D’autres y voient une forme de faiblesse, voire de mollesse managériale. Pourtant, impossible aujourd’hui d’y échapper : management, communication, prévention des conflits, qualité de vie au travail… l’empathie est partout. Elle est même devenue l’une des soft skills les plus recherchées.
Mais sur le terrain, l’empathie n’a rien d’un concept théorique. Elle se joue dans des détails. Ce manager qui remarque qu’un collaborateur habituellement dynamique devient silencieux. Celui qui prend le temps de questionner plutôt que de juger. Ce responsable commercial qui soutient son vendeur en difficulté au lieu de l’enfoncer avec ses chiffres. Ou encore cette attention sincère portée à une collaboratrice préoccupée par la santé de son enfant.
Notre radar social
L’empathie, ce n’est pas être gentil avec tout le monde. C’est comprendre ce que vit l’autre pour mieux entrer en relation avec lui. Et contrairement aux idées reçues, ce n’est pas une faiblesse. C’est même probablement l’une des compétences humaines les plus puissantes dans un monde professionnel sous tension.
La sortie de la 4ᵉ édition du livre "Manager avec les couleurs" est d’ailleurs l’occasion de rappeler une conviction forte de la méthode DISC-4Colors : avant les profils, avant les couleurs du DISC, avant les outils… il y a la capacité à comprendre l’humain.
Daniel Goleman décrit l’empathie comme notre « radar social » : cette capacité à déchiffrer les émotions, à percevoir les signaux faibles, à nous mettre à la place de l’autre pour mieux comprendre ce qu’il vit. Dans la méthode DISC-4Colors, elle constitue le deuxième pilier de la communication, juste après la sincérité et avant la synchronisation.
Penser que l’empathie serait une faiblesse révèle souvent une méconnaissance de ce qu’elle est réellement. Entrer aborder la subtilité des éléments qui la composent c’est commencer à comprendre ce que notre cerveau pense tout seul et les biais qu’il produit. « Connais-toi toi-même » une phrase qui n’a pas pris une ride…Autrement dit : nous ne voyons pas le monde tel qu’il est, mais tel que nous sommes. Car l’empathie n’est pas l’abandon de soi, ni l’absence de cadre, ni l’incapacité à décider. C’est une compétence relationnelle beaucoup plus subtile. Une compétence qui conjugue trois dimensions complémentaires :
Les fameux « 3 R » de l’empathie.
- Reconnaître
C’est la capacité à voir ce qui se passe chez l’autre. Reconnaître qu’un collaborateur décroche, n’a pas compris ou s’ennuie. Qu’un collègue cache son stress derrière l’agressivité. Qu’un membre de l’équipe perd confiance. Beaucoup de managers passent à côté de ces signaux faibles parce qu’ils restent focalisés sur les tâches, les résultats ou les procédures. Une forte dominante dans l’action/extraversion (Rouge/jaune) amoindrit ce niveau d’attention car il est difficile d’agir et d’observer à la fois…
Reconnaître, est le préalable pour créer du lien. Car rien n’est plus violent pour un être humain que de traverser une difficulté dans l’indifférence générale.
- Ressentir
Notre survie serait compromise en l'absence d'une motivation pour protéger sa progéniture… C’est la capacité à se connecter émotionnellement à ce que vit l’autre qui nous en protège. Les neurones miroir, découverts par Giacomo Rizzolatti sont fortement impliqués permettent la résonnance : (l’autre souffre, je souffre aussi), de comprendre l’autre (en créant le même système de représentation chez moi). L’autre a peur, je me méfie.
Tout ceci participe à notre survie et notre capacité à nous intégrer au sein d’un groupe.
Imaginez un médecin qui se mette à pleurer en vous annonçant un cancer… Cette contagion émotionnelle serait catastrophique. Car il ne s’agit pas de souffrir à la place, de l’autre, d’absorber toutes ses émotions. Mais comprendre de l’intérieur ce qu’il traverse.
C’est souvent ici que les critiques contre l’empathie apparaissent. Certains pensent que ressentir les émotions des autres rend fragile, manipulable ou moins performant. En réalité, ce n’est pas l’empathie qui fragilise… c’est l’absence de régulation émotionnelle. C’est là où commence l’assertivité ! « Tu n’es pas fait pour rester avec nous… ». J’ai souvenir d’avoir licencié un collaborateur de valeur, l’avoir aidé à refaire son CV et entrainé aux entretiens d’embauche. Il m’en a remercié de longues années…
Un manager capable de ressentir sans se laisser envahir développe au contraire une lecture beaucoup plus fine des situations humaines. Il comprend mieux les résistances, les tensions, les besoins de reconnaissance ou les mécanismes de démotivation.
Dans un profil DISC-4Colors, une forte dominante vers la relation (jaune/vert) peut amener les personnes concernées à se perdre dans cette dimension et se laissant submergée par les émotions donc les besoins de l’autre, au détriment parfois des ses siens, de ceux de l’équipe ou de l’entreprise. Un travail sur l’assertivité, la confiance en soi qui permet de ne plus dépendre du regard de l’autre, de nourrir aussi les besoins de l’entreprise… permet de prendre des décisions plus justes.
- Réagir
C’est probablement la dimension méconnue des pourfendeurs de l’empathie.
L’empathie ne consiste pas seulement à comprendre ou à ressentir. Elle implique une mise en mouvement. Une action adaptée. Dans notre processus adaptatif, c’est nourrir son petit parce qu’il pleure…
Les profils très introvertis (vert/bleu) ont souvent tendance à tarder dans cette étape ce qui amplifie les difficultés. C’est par exemple quelqu’un qui tourne autour du pot. Plus il tourne plus vous vous dites que c’est grave… Réagir, cela peut être soutenir, recadrer, aider, protéger, encourager ou parfois confronter avec respect. Car oui, un manager empathique peut aussi avoir des conversations difficiles. L’empathie n’exclut pas l’exigence. Elle permet simplement de l’exprimer sans humilier.
Et c’est là que beaucoup se trompent. Ceux qui opposent empathie et performance ne maîtrisent souvent pas ces subtilités. Ils confondent empathie et permissivité. Écoute et faiblesse. Humanité et absence d’autorité.
Pourtant, les équipes les plus engagées ne sont pas dirigées par les managers les plus durs. Elles le sont par ceux qui savent créer à la fois de la vision, de la confiance et du cadre.
Selon les personnalités, certains surdéveloppent d’ailleurs un des « R » au détriment des autres. Certains reconnaissent très bien les émotions mais ne savent pas réagir. D’autres réagissent immédiatement sans avoir réellement compris ce que vit l’autre. D’autres encore ressentent énormément… jusqu’à l’épuisement émotionnel.
L’équilibre est donc essentiel.
Le neuroscientifique Jean Decety rappelle que l’empathie n’est ni automatique, ni neutre, ni toujours vertueuse. Nous ressentons plus facilement de l’empathie pour les personnes qui nous ressemblent, que nous apprécions ou que nous considérons comme appartenant à notre groupe.
Autrement dit : notre empathie est biaisée.
Dans un monde professionnel sous pression, où les tensions relationnelles explosent souvent plus vite que les problèmes techniques, l’empathie n’est pas un luxe. C’est un outil de lucidité relationnelle. C’est le travail que nous proposons en connectant l’empathie aux profils DISC 4Colors.
Peut-être est-ce cela, finalement, le vrai leadership aujourd’hui : savoir comprendre les humains sans perdre son cap.
Manager avec les couleurs 4eme édition Dunod 2026
