Lean management en couleurs : Entretien avec Anne-Sophie Jolivet

Retour d’expérience : Le Lean chez Tech Data Interview de Anne-Sophie JOLIVET, Directrice projets et satisfaction clients (Tech Data France) Après différents rôles opérationnels dans les industries textiles et les systèmes d’information (SAP), Anne-Sophie a été initiée à la conduite du changement avec la méthode ADKAR™ (Awareness, Desir, Knowledge, Ability et Reinforcement) Anne-Sophie est Black Belt Lean Management

Comment avez-vous connu le Lean Management ?

J’ai fait du Lean il y a longtemps sans le savoir, à la fin des années 90, dans une entreprise textile. Un nouveau directeur des opérations a mis en place un Gemba[1] sur le processus d’échantillonnage des tissus. Nous avions un délai d’échantillonnage très long. Par ce Gemba, nous avons réduit de 2 semaines à 48 heures le délai de production des échantillons. C’était extrêmement impressionnant de faire ce chantier réunissant tous les acteurs du processus, de comprendre les contraintes des uns et des autres, d’identifier tous les points d’amélioration possibles, les temps d’attente, les erreurs, et de mettre en place tout de suite ces améliorations.

J’ai également pu mesurer la puissance du Management Visuel[2] . A cette époque, nous avions l’habitude de travailler tous les samedis de fin de mois pour atteindre notre objectif de chiffre d’affaires. Du jour où ce nouveau directeur est arrivé, nous avons affiché sur l’ascenseur la courbe du chiffre d’affaires à réaliser et le chiffre d’affaires du jour précédent. Grâce au fait de partager cette courbe toute simple, nous avons cessé de travailler le week-end : chacun savait si nous étions proches ou loin de l’objectif, se sentait plus impliqué et fournissait tout au long du mois les efforts pour y parvenir. C’est incroyable, comme c’est efficace !

En quoi l’accompagnement au changement est important dans toute démarche projet ?

Je suis devenue consultante SAP pour SEB et LVMH : j’étais consultante fonctionnelle, je faisais le paramétrage de SAP, avec la partie projets et accompagnement du changement. Et là j’ai vu l’importance de l’accompagnement à la conduite du changement.

Depuis, j’ai été formée à la méthode Prosci ADKAR™[3] : Cette méthode a été inventée par un ancien ingénieur et gestionnaire de programme des laboratoires Bell (Jeff HIATT). Les deux parties (formation aux outils et accompagnement au changement) sont très importantes. Avant on faisait surtout du « Knowledge » (apport de connaissances théoriques). Or la formation, sans préparer le terrain, ne sert pas à grand-chose. Même si nous faisions des ateliers d’analyse de l’existant et de la cible, nous ne cherchions pas forcément à faire prendre conscience et à donner du sens à la démarche auprès des collaborateurs. La communication n’était pas systématique autour du sens de la démarche et de la recherche de l’adhésion.

Exemple de démarche Lean chez Tech Data : le MUDA (ou gaspillages) mail. Nous sommes partis du constat qu’il y a beaucoup trop d’échanges de mails et de boîte mails saturées dans l’entreprise. Nous avons mis en place des actions de sensibilisation, de formation obligatoire aux nouveaux entrants et aux salariés sur la bonne gestion de la boite mail, les archives. Nous avons identifié des bonnes pratiques. Notre difficulté principale a été de récupérer les informations pour montrer les délais et les communiquer aux collaborateurs. Sans l’étape « Reinforcement » (basée sur les nouveaux standards, les mesures), ça ne marche pas.

Qu’en est-il du Lean chez Tech Data aujourd’hui ?

Aujourd’hui chez Tech Data, nous avons initié la démarche, suite au sponsoring de notre Directeur Logistique. Ce n’est pas si simple que cela de mettre en place le Lean dans les services. Notre champion, ses manageurs sont tous formés, il décide. Dans le management transverse, il faut avoir des projets vitrines qui donnent envie aux autres directeurs de se lancer dans la même direction et de libérer des ressources pour participer à ces chantiers.

Par ailleurs les Green Belt logistique sont sur des actions très concrètes et ils ont déjà les indicateurs. Ils savent où ils ne sont pas bons. Ils sont leur propre maître, ils travaillent sur leur périmètre.

Ce qui a déjà été mis en place :

• Une boîte à outils Lean, propre à Tech Data, où nous avons repris un certain nombre d’outils, testés. Avec un modèle vierge, un exemple et un mode opératoire,
• Création d’un TEAM sur lequel tous les Green Belt ont accès pour poster et partager des informations, des actions menées
• Une communication régulière vers le CODIR[4] sur l’avancement des projets,
• Formation de tous les manageurs au Change Management et leur rôle pour guider leurs équipes dans les changements,
• Création de fiches White Belt (les valeurs/ postures du White Belt),
• Création d’un poste 100% dédié à la VOC[5] + création d’une équipe européenne sur la VOC,
• Partage d’expérience sur le NPS[6] et mise en œuvre. Suite à un benchmarking avec une société de service, décision d’appeler nos détracteurs pour traiter leurs irritants et obtenir un alignement du CODIR sur les priorités. Certains sujets type Quick Wins ou Gains rapides (comme comment mieux partager ce que l’on fait et qui n’est pas partagé avec le client) ont été mis en place. D’autres sujets d’amélioration plus lourds (comme à moyen terme le suivi de colis pour se rapprocher de ce qui se fait en Business To Consumer[7] ou B2C) sont encore en cours de traitement.
• Interviews des Green Belts déjà formés (15 personnes) sur ce qu’ils ont utilisé suite à la formation, quelles sont leurs difficultés et comment les aider. Ceci afin de redynamiser l’équipe en 2022.

A noter que Tech Data France est précurseur sur ces initiatives VOC au niveau Europe.

Quels sont / étaient les freins éventuels à la mise en place de la démarche du Lean au sein de Tech Data France ?

Nous sommes en train de structurer la démarche : la question est « Comment faire pratiquer nos Green Belts ? ».

• 1^ère erreur commise : former des participants qui n’avaient pas de projet prédéfini dans lequel ils allaient pouvoir tout de suite mettre en œuvre la méthodologie.
• 2^nd écueil : nous nous sommes beaucoup centrés sur nous-mêmes (recueil d’irritants pour faire travailler les Green Belts sur des recherches de solutions). Or nos irritants sont internes et la plupart ont pour solution l’IT[8]. Nous n’avons pas la main sur l’IT qui est gérée par le Groupe au niveau mondial, ni sur la priorisation des sujets IT. Exemples rencontrés : les points d’amélioration du marketing, les délais de réponse de l’équipe centrale, la suppression de tâches administratives …

Aujourd’hui nos priorités sont :

1. Nous reconcentrer sur l’attente de nos partenaires (ou vendors),
2. Changer le mindset (ou état d’esprit) de l’entreprise pour comprendre qu’avant de penser IT, il y a une réflexion à avoir sur la valeur et la non-valeur ajoutée des activités, sur la manière de partager les informations pour être efficaces, la manière de structurer les échanges et surtout la VOIX du CLIENT. Qu’est-ce que nos clients attendent ? Sur quoi nous attendent-ils ? Qu’est-ce qui est CTQ[9] pour nos clients ?

Nous avons encore beaucoup de changements à apporter sur notre façon de travailler, et pour acculturer l’ensemble des collaborateurs au Lean. Notamment en créant des supports de formation White Belt pour qu’au moment des lancements de chantiers nous puissions partager un socle commun minimum et faire monter en compétences nos équipes.

Quel outil du Lean Management recommanderiez-vous à vos lecteurs ? 

Le briefing du matin avec le partage des KPI et l’alignement sur les urgences et les priorités. C’est une porte ouverte sur « Y a-t-il des sujets sur lesquels il faut que l’on travaille ? ».

Que recommanderiez-vous à nos lecteurs avec votre recul et votre expérience ? 

Mettre en pratique, sous forme de petits pas : des sujets qui nécessitent peu de préparation et peu de ressources et qui permettent de montrer que cela marche et sur lesquels on a la main (et on n’a pas besoin d’avoir le support de l’IT). Voir notamment ce qui a été réalisé dans le secteur logistique.

Quelle est votre stratégie pour emmener vos équipes à aller plus loin en 2022 ?

Pour 2022, nous souhaitons redynamiser l’équipe des Green Belts en mettant en place des moments d’échanges réguliers (mensuels), et surtout, à partir de la VOC, identifier des petits chantiers en lien avec la voix des clients et en accord avec les axes stratégiques de la direction. Pour cela nous prévoyons de faire travailler les Green Belts en binômes. Et notre objectif cette fois-ci est d’atteindre la cause racine pour éliminer définitivement les problèmes récurrents.

Retrouvez les autres témoignages du livre Lean management en couleurs

Par ordre d'apparition dans les chapitres

[1] Visite terrain

[2] Tableau de bord de suivi de l’activité d’une équipe

[3] Awareness, Desir, Knowledge, Ability et Reinforcement (les cinq étapes de la conduite du changement)

[4] Comité de Direction

[5] Voice Of Customer

[6] Net Promoter Score (pourcentage de clients recommandant une entreprise, un produit ou un service)

[7] Commerce B to C

[8] Informatique

[9] Critical To Quality ou Exigences Clés du Client