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Lean management en couleurs : Entretien avec Michael Nlandu

Lean management en couleurs : Entretien avec Michael Nlandu

Rendre les équipes autonomes

 

Interview de Michael NLANDU,

Directeur Associé et Responsable de QUATERNAIRE Formation

Black Belt Lean Six Sigma, et coach certifié (ICF),

Michael aide depuis 20 ans des organisations et des individus à résoudre leurs problèmes et améliorer leur efficience, que ce soit avec du bon sens, du Lean Six Sigma ou avec les outils et la posture de coach.

 

Comment avez-vous connu le Lean Management ?

J’ai connu le Lean et j’ai été formé Green Belt Lean Six Sigma durant mon stage ouvrier chez PHILIPS pendant mes études d’ingénieur.

Quelle est votre démarche pour atteindre vos résultats en Lean ?

Pour atteindre les résultats, ça commence par une intention. Donc selon moi, la première étape consiste à identifier et verbaliser les marqueurs de réussite. Les choses concrètes qui nous feront dire que les choses ont changé positivement. Que ce soit dans l’attitude, dans les pratiques quotidiennes, et bien sûr en termes de résultats visibles.

Par exemple, au début d’un chantier 5S, on pourrait se dire : « ça aura marché, lorsque ce ne sera plus le responsable amélioration continue qui sera obligé de revenir une énième fois pour vérifier que le standard est à jour, mais que ce sera l’équipe locale qui s’en occupe elle-même ».

La deuxième étape consiste à pleinement intégrer le facteur humain. On croit souvent que les transformations Lean se font autour des outils. C’est selon moi assez faux. Les outils ne sont que des supports à ces transformations. Pour qu’elles soient durables, il faut garantir que l’individu soit pris en compte. Ecouter ses besoins, ses peurs, ses idées et les prendre en compte. Identifier avec lui ce qu’il a à gagner ou à perdre, et comment on peut l’associer pour qu’il soit le plus rapidement et durablement autonome.

Justement, comment selon vous peut-on rendre les équipes autonomes ?

L’équation fondamentale de l’autonomie = compétences x motivation x moyens. « Je fais (en autonomie) parce que je sais (faire), je veux (faire), et je peux (faire) »

La compétence en Lean, on pourrait la comparer à une spécialité des compagnons du devoir. Elle s’acquiert en doublon. D’abord, je regarde faire un plus expérimenté, ensuite on fait ensemble, et enfin je fais en étant supervisé. Et l’apprentissage est « parfait » lorsque c’est moi qui suis en situation d’enseigner à une personne moins expérimentée.

La motivation autour du Lean s’acquiert par l’expérience individuelle et collective. « Je suis motivé, et j’ai envie de m’investir parce que j’ai compris et expérimenté de manière concrète ce que la démarche allait m’apporter personnellement en termes de bénéfices. Je suis également motivé lorsqu’on réussit ensemble. Comme dans une équipe de sport collectif, la victoire fédère et entraîne d’autres victoires. »

 

 

Quand on parle de moyens dans les démarches Lean, il faut envisager deux dimensions.

Une première dimension est symbolique, et fait référence à la théorie de l’analyse transactionnelle (Puissance = Protection x Permission) : « J’ai les moyens, cela veut dire que je connais mon espace de jeu, mon périmètre d’action, qui est cadré (protection), et dans ce périmètre, j’ai le droit à l’initiative, à la créativité, et surtout le droit à l’erreur (permission) ».

La seconde dimension est très pratique et concrète : « J’ai les moyens en termes de ressources, en termes de temps, en termes de ressources financières ».

C’est le rôle des managers et sponsors de donner les moyens : fixer le cadre, libérer le droit à l’erreur et mettre à disposition les ressources nécessaires.

Quels sont ou étaient les freins éventuels à la mise en place de la démarche du Lean au sein de votre expérience ?

Un des freins majeurs à mon sens, dans notre culture latine occidentale, c’est l’absence de discipline. Au début de ma carrière, j’ai travaillé pendant plusieurs années avec des consultants Japonais spécialistes du Lean. J’ai été impressionné et surpris… Ils se focalisaient sur les 5S et les standards visuels pendant plusieurs années tant que la discipline collective nécessaire n’était pas ancrée. Et c’est seulement après, qu’ils attaquaient la résolution de problèmes.

Dans les 5S, il y a tout : se débarrasser de l’inutile, une place pour chaque chose, anticiper, respecter les standards... En fait, les 5S, c’est en même temps l’apéro et un concentré du Lean, surtout en termes d’état d’esprit et de culture. Si tu n’as pas fait ça, inutile de faire autre chose.

Le second frein est d’être obnubilé par les outils. « Cette année on va faire des chantiers SMED sur toutes les lignes ! » … Ah bon, mais est-on sûr que ce soit nécessaire sur toutes les lignes, y compris celles qui sont surcapacitaires ? L’outil doit être au service d’un besoin opérationnel d’amélioration de la performance, et pas juste un doudou rassurant. C’est parce qu’il résout un problème, parce qu’il améliore la performance (et le bien-être) que l’outil sera mieux compris et mieux appréhendé par les équipes.

Le troisième frein, c’est la gourmandise. La philosophie Kaizen[1], c’est petit bout par petit bout. Voir trop grand, faire trop compliqué, ou trop de choses en même temps, mène à l’échec. La clé, c’est la focalisation. Comme le dit mon proverbe africain préféré : « Le chien a beau avoir quatre pattes, il ne peut suivre qu’un seul chemin à la fois ».

Quelles sont vos recommandations pour nos lecteurs ? 

Encourager, reconnaître et valoriser les personnes les plus motrices dans les démarches de transformation Lean. On a trop tendance à essayer de vouloir convaincre (ou même parfois contraindre) les personnes les plus hésitantes ou réticentes. Or, la stratégie des alliés nous enseigne l’inverse : en proposant d'allouer le maximum de temps et d’énergie aux alliés d’une transformation on optimise les résultats et on multiplie le nombre de personnes crédibles pour attirer les hésitants.

Pioneering Leadership: First Follower Principle - YouTube

Et dans la tempête ? 

Se focaliser sur ce l’on fait bien.

 

[1] Chantier d’Amélioration Continue