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Lean mangement en couleurs : Entretien avec Anissa Makhlouf

Lean mangement en couleurs : Entretien avec Anissa Makhlouf

Aligner le CODIR avec la matrice Hoshin Kanri 

Interview d’Anissa MAKHLOUF, Master Black Belt Lean Six Sigma

Directrice BU Optimisation et Excellence Opérationnelle (Global Knowledge)

Anissa a travaillé en tant qu’enseignante-chercheuse, consultante formatrice indépendante, a créé une start-up et a exercé dans l’opérationnel dans le domaine de l’agro-alimentaire.

Elle a une connaissance pointue de la production et des services et a des capacités établies de formation professionnelle, aussi bien en salle que sur terrain. Elle est passionnée de développement personnel et de conduite du changement, dans ce cadre elle intègre l’utilisation du DISC dans ses pratiques.

 

Comment avez-vous connu le Lean Management ?

En 2002, en intervenant en tant qu’enseignant chercheur à l’Institut National Polytechnique de Lorraine (INPL de Nancy), dans le cadre de mes enseignements à l’école l’ENSGSI (Ecole Nationale Supérieure en Génie des Systèmes et de l’Innovation) et lors de l’encadrement des projets de fin d’étude des élèves ingénieurs.

Comment le Lean Management vous a-t-il permis d’atteindre vos résultats ?

Dans le cadre de mes fonctions industrielles, avec l’optimisation du taux de rendement synthétique (TRS) et la mise sous contrôle statistique des lignes de production. Puis plus tard, de manière plus générique dans les services, par la simplification des processus, le déploiement du Management Visuel, ainsi que l’accompagnement et la conduite de changement auprès des comités de Direction.

Quels sont les freins éventuels à la mise en place de la démarche du Lean parmi vos clients ?

Ils sont de plusieurs ordres :

Au niveau CODIR, lorsque ce dernier n’est pas convaincu par la démarche ou n’est pas demandeur. Quand il n’y a pas de fort sponsorship. C’est aussi le cas, lorsque le CODIR le fait de manière très pyramidale, sans partager sa vision aux managers de proximité et à leurs équipes ou encore lorsque les 3 P (Purpose, Process et People de James Womack, https://www.lean.org/the-lean-post/articles/purpose-process-people/) ne sont pas respectés dans le cadre de la transformation.

Souvent on focalise sur les opérationnels, en les formant, en leur demandant de déployer des chantiers pilotes, en attendant d’eux des gains prononcés, qui ne sont pas réalistes, sans leur apporter de support ou sans jouer ce rôle de catalyseur dans la démarche.

Quel outil du Lean Management recommanderiez-vous à vos lecteurs ?

Hoshin Kanri : c’est l’approche qui permet d’aligner de manière verticale (au sens top down : le top management connaît les contraintes du terrain et les intègre dans sa vision stratégique) et de manière horizontale en intégrant tous les départements de l’entreprise dans un travail collaboratif aboutissant à l’identification d’objectifs par département qui ne soient pas antagonistes. Ceci afin de s’assurer qu’il ne manque pas un maillon dans la chaîne et que les opérationnels soient au fait des objectifs stratégiques de l’entreprise et de la vision (donner du sens). Cet outil est encore plus intéressant pour les petites et moyennes entreprises qui ne sont pas nécessairement accompagnées par des sociétés de conseil en stratégie (les Big Four[1]).

Cette approche peut être combinée avec l’approche de l’analyse de la valeur afin de définir le positionnement stratégique de l’entreprise. L’analyse de la valeur permet de faire l’analyse de tout l’écosystème de l’entreprise et d’identifier toutes les parties prenantes pouvant potentiellement interagir avec cette dernière.  Elle permet également la définition de la vision stratégique (la cible) et sa déclinaison en objectifs opérationnels pouvant être pilotés de manière tactique.

Que recommanderiez-vous à nos lecteurs avec votre recul et votre expérience ? 

Afin d’initier une transformation Lean chez un[2] client en pleine expansion dans le domaine des ESN, je leur ai recommandé de démarrer en sensibilisant le CODIR et en les coachant afin qu’ils définissent eux-mêmes leurs rôles dans cette démarche et qu’ils la portent tout en étant exemplaires. En démarrant par exemple des initiatives dans leur périmètre et notamment en optimisant le reporting interne et en diminuant les réunions. Et qu’ils communiquent ces avancées à leur équipe.

 Quelle est votre stratégie pour emmener vos équipes à aller plus loin (sous-entendu quand vous êtes sous la tempête) ? 

Cette démarche étant plus appropriée à des profils DISC Rouge et Bleu, plus orientés tâches et objectifs, afin de mettre un peu plus d’empathie dans cette approche, la construction des objectifs stratégiques pourrait se faire via des simulations tel que le Lego Serious Play® (en manipulant des Lego®). Ce qui permet de générer une ambiance plus détendue et de capter l’attention des profils plus Jaunes (par le côté ludique de l’approche) et des profils Vert par le côté participatif et coopération.

 

 

 

[1] Deloitte, EY, KPMG, PwC

[2] Entreprise de Services du Numérique