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Lean management en couleurs: Entretien avec Pascal Oualid

Lean management en couleurs: Entretien avec Pascal Oualid

Interview de Pascal OUALID, Directeur des Opérations Sales & Marketing (Tech Data France)

Pascal a mis ce département en place il y a plus de 20 ans, après six années en tant que contrôleur de gestion.

Les principaux projets gérés par ses équipes ont été la mise en place de SAP en France, l’intégration du groupe SDG, la mise en place du CRM Compass et l’intégration Avnet TS. Il est titulaire d’un Diplôme d'Etudes Comptables et Financières et est certifié Black Belt en Lean Management.

 

Comment bien démarrer dans le Lean et partir sur de bonnes bases !

La thématique et vous

1 - Comment avez-vous connu le Lean Management ?

Nous avions mandaté principalement avec le cabinet de consultants, AYMING pour travailler sur la recherche des irritants de nos activités commerciales. Ils ont déroulé la méthode Lean devant nous et nous en avons perçu immédiatement les résultats : Dans un premier temps des interviews ont permis de s’assurer que les points remontés étaient de vrais irritants. Ils ont ensuite priorisé les irritants et travaillé avec nous à sur la résolution des problématiques. Enfin nous avons validé que les correctifs apportaient les résultats escomptés. La méthode était fluide et nous a permis de toucher les principaux irritants de ces départements comme réduire les points de blocage des commandes via une VSM.

A la fin de la mission, j’ai vu l’écart entre les méthodologies classiques utilisées en entreprise et le Lean. Et j’ai conduit mes équipes projets à travailler sur la méthode Lean.

2 - Comment vous êtes-vous structuré pour atteindre vos résultats en Lean ?

Nous avons formé une quarantaine de personnes de différents départements de l’entreprise au Lean Management (4 Black Belts et 36 Green Belts). L’amélioration continue fait partie de nos axes stratégiques avec l’excellence opérationnelle. Cela inclut la partie VOC[1] (Voix du Client), qui est importante. Aujourd’hui les chefs de projet utilisent tous les outils Lean, au quotidien. C’est vraiment leur outil de base. Nous avons aussi une personne 100% dédiée à la VOC avec le support d’une équipe centrale ; cela représente un vrai changement de cap pour l’entreprise. Pour ce faire, nous sommes partis d’un constat : entre les mesures nos mesures et celles de nos clients, nous nous retrouvions avec des décalages. Quand on compare les SLA[2] et les retours clients, désormais nous nous fixons d’atteindre les objectifs clients.

3 - Quels sont /étaient les freins éventuels à la mise en place de la démarche du Lean au sein de votre établissement ?

Il faut dissocier la volonté de faire du Lean et le fait d’y participer. Au niveau de la Direction, la volonté est là, mais il est plus difficile de faire collaborer les équipes avec les Green Belt. C’est cette approche là sur laquelle nous travaillons pour faire avancer la démarche au sein de Tech Data.

Quel outil du Lean Management recommanderiez-vous à vos lecteurs ? 

L’outil clé chez Tech Data, c’est la matrice Hoshin, primordiale pour tout directeur, elle nous permet vraiment de définir notre feuille de route, de nous assurer qu’elle est en corrélation avec celle de notre manager et de la suivre tout au long de l’année.

Nous utilisons aussi les VSM (Value Stream Mapping). Nous travaillons sur le regroupement de l’Administration des Ventes dans le département des opérations. Il a fallu regarder comment chaque équipe travaillait. Nous avons identifié les irritants, retenu les best practice. En un an, nous avons réussi à uniformiser les processus et à réduire les principaux irritants. C’est un très beau succès réalisé grâce à un chef de projet Green Belt et à la responsable du département elle aussi Green Belt. Quand le chef de projet et la partie opérationnelle ont les mêmes méthodes, cela aide énormément, cela découle tout seul.

Le mandat de projet est aussi très important : il permet de prioriser et de faire dire au CODIR[3] si on fait ou pas le projet. Systématiquement nous demandons un mandant de projet avant de lancer un nouveau projet.

Le « Change management » ou conduite du changement : la difficulté c’est le changement de mentalité ou changement de méthode, il est difficile à appréhendé par les équipes en France. Le sujet « Change Management » est souvent mal compris ou pas mis au bon niveau. Or il est crucial quand on veut mettre en place la démarche. Le sujet du Change Management je l’ai vécu sur une mise en place de SAP[4]. C’était le sujet le plus difficile à appréhender : comprendre où l’on doit amener les équipes, quand communiquer ; ce sont les points clefs pour amener le changement. Et c’est pareil en Lean : si on ne communique pas au bon moment, si on n’explique pas l’approche, il sera difficile de la mettre en place. C’est vraiment expliquer le POURQUOI. Quand vous expliquez le pourquoi, vous voyez que les équipes suivent, ils rentrent dans l’aventure, peu importe ce qui va se passer derrière, les gens donnent le meilleur pour y arriver.

Bonus « quelle est votre stratégie pour emmener vos équipes à aller plus loin (sous-entendu quand vous êtes sous la tempête) ? »

La question aujourd’hui est comment emmener les équipes sur des sujets qui soient hors de leur métier. L’important est d’avoir une vue externe et d’apporter des sujets. Du benchmark interne et un œil extérieur.

Aujourd’hui nous sommes « Lean oriented » (orienté Lean) : des fervents supporteurs du Lean. J’ai visité une entreprise récemment et j’ai tout de suite compris qu’ils avaient une démarche Lean.

 

[1] Voice Of Customer (ou Voix du Client)

[2] Service Level Agreement (ou contrat par lequel un prestataire informatique s’engage à fournir un ensemble de services à son client)

[3] Comité de Direction

[4] SAP est le premier éditeur de logiciel pour entreprises en Europe