Lean management en couleurs : Entretien avec Fabien Font

Faire coopérer efficacement des acteurs indépendants multiples pour accélérer la réalisation des projets Interview de Fabien FONT, Président-Fondateur d’Imma et CEO de Teamoty, Administrateur de l’Institut Français de la Construction Lean Après un parcours d’excellence opérationnelle dans l’industrie (L’Oréal), Fabien s’est orienté vers le conseil en Lean Manufacturing auprès d’entreprises dans de nombreux secteurs d’activités. Depuis une quinzaine d’années, il se consacre exclusivement à révolutionner le monde de la Construction, avec ses équipes d’Imma, leader du Lean Construction en France, et de Teamoty, qui développe des outils digitaux Lean pour les projets de construction.

Quelles sont les spécificités du Lean Construction par rapport aux autres organisations que vous avez accompagnées dans leur démarche Lean ?

Par rapport à aux entreprises industrielles qui ont « rodé » l’approche Lean, les acteurs de la construction et du BTP cumulent un nombre important de spécificités qui compliquent la mise en place de ces méthodes au départ :

Comme toutes les entreprises qui ont des activités menées par projet, chaque projet est unique par définition. En plus, dans la construction, le lieu du chantier change non seulement à chaque projet, évidemment, mais le physique change en permanence au cours de l’évolution du projet. Ce qui empêche d’avoir des organisations ou des postes de travail parfaitement optimisés comme dans l’industrie.

Les acteurs d’un projet sont multiples (depuis le Maître d’Ouvrage, l’Architecte, le Bureau d’Études, l’Entreprise Générale, jusqu’aux nombreux Fournisseurs et Sous-traitants par corps d’états) et changent à chaque projet en fonction des appels d’offres.

Les personnes sont elles aussi différentes et changent souvent, « On repart à zéro à chaque projet ! »

Un Directeur de Projet ou un Chef de Chantier manage hiérarchiquement seulement une petite partie de ces acteurs.

Chaque acteur gère ses ressources humaines, ses approvisionnements et sa logistique en autonomie, selon ses intérêts.

L’activité sur le terrain est soumise aux aléas de la météo.

Les équipes sur le terrain sont souvent multiculturelles et multilingues, ce qui ne facilite pas la communication.

Comment favoriser les changements en Lean Construction ?

Les changements via le Lean Construction sont apportés à la fois par la philosophie et par les changements physiques sur le terrain.

L’homme est au cœur du changement, il faut donc d’abord investir du temps avec les individus : organiser un Kick-off de projet pour partager les objectifs et les risques, les former à la philosophie du Lean, démontrer l’intérêt du Lean par des jeux, …

Et tout de suite ancrer la philosophie par quelque chose de physique : le planning en particulier, qui est le premier élément partagé par tous les acteurs. Le Lean Construction va s’appuyer sur un lieu physique qui va accueillir un planning visuel partagé par tous, ainsi que des routines d’animations qui mettent les personnes en situation de coopération.

Mettre en place des méthodes collaboratives et participatives est essentiel : tous les acteurs sont indépendants et peuvent avoir des intérêts totalement divergents à un instant T ! La méthodologie est à reconduire à chaque projet car c’est elle qui va apporter le socle de stabilité minimum nécessaire pour progresser : un planning collaboratif LPS (construit par les personnes qui vont faire le travail réel sur le terrain = Last Planner System) et des routines d’améliorations.

Après avoir ancré ces bases, il sera possible d’apporter les outils spécifiques au Lean pour accélérer les flux : comme les lignes en U en production, la mise en place de plannings géo-temporels avec une « industrialisation » basée sur le TAKT time va permettre d’apporter des gains disruptifs. Des réductions de 30% des délais des projets sont observées couramment, sur des chantiers qui présentent une certaine répétition (logements, bureaux, hôpitaux …)

Un atelier participatif 5S va aussi participer à ancrer les changements physiques sur le rangement et la propreté, en donnant des moyens aux personnes d’améliorer leur environnement de travail, en leur apportant des preuves de considération et en les rendant fières de leurs réalisations.

Comment lever les freins ?

Il y a un frein majeur à lever dans la Construction, qui est d’abord culturel : depuis des décennies, celui qui est le plus valorisé, c’est le «  Super Pompier », le Conducteur d’Opération ou le Chef de Chantier qui éteint tous les feux et règle le maximum de problèmes. Or les problèmes sont permanents au quotidien sur le chantier. Des analyses ont montré qu’un chef de chantier est interrompu toutes les 6 minutes en moyenne, par un nouveau problème à résoudre !

Les choses changent quand on commence à valoriser et à promouvoir plutôt ceux qui anticipent, qui font en sorte que les choses se passent plus sereinement et qui obtiennent de meilleurs résultats sans faire de bruit.

L’objectif est donc de focaliser sur les changements positifs qui peuvent motiver chacun, sur les 3 axes :

• Pour soi-même : avoir moins de problèmes à gérer en urgence, moins de conflits et de stress, moins d’heures supplémentaires interminables passées sur chantier …
• Pour le projet : réussir à réaliser un bel ouvrage, de qualité, en respectant le planning et les budgets d’heures main d’œuvre et d’achats sur le projet
• Pour l’entreprise : obtenir des marges positives sur les projets, de meilleurs résultats, avoir des clients satisfaits qui apprécient de travailler ensemble

Le changement profond, c’est quand ces changements se reproduisent de projet en projet : comme pour un régime, le plus dur n’est pas de perdre du poids au début, mais de le conserver dans le temps ! On constate généralement qu’il faut 60-70% de convaincus pour que ça marche.
Le mieux, c’est quand le groupe lui-même commence à faire sa propre régulation. Exemple vécu sur un projet (rénovation du Tunnel de La Croix-Rousse à Lyon) : une règle simple avait été instaurée en début de projet pour la séance hebdomadaire de planning LPS = « 0 email, on se parle en réunion ! ». En cours de projet, arrive un nouveau sous-traitant qui participe pour la première fois à la séance LPS, sans s’engager, et envoie le soir un email à tous, manifestement pour se « couvrir » contractuellement en cas de problèmes pour la suite … Recadrage immédiat par le Chef de projet et par les autres participants, avec efficacité immédiate garantie : « Il n’y a plus de Seigneurs sur les chantiers, tout est décloisonné ! »

Pour en arriver là, pas d’autre option que de s’appuyer au départ sur les « Early Adopters » qui se disent « Ah, c’est pas bête ça, je le teste sur le terrain ». Le Lean est une approche Bottom-Up^[1], pragmatique. Par contre, il est utile de balayer d’abord la ligne hiérarchique en Top-Down^[2] pour s’assurer de sa mise en place : nous avons besoin d’une Direction et de Managers convaincus de la démarche et prêts à aider les gens de terrain qui s’engagent dans le changement en prenant des risques au départ. Un directeur de projet en Lean Construction doit avoir le profil du Poète-Paysan : la tête dans les nuages et les pieds dans la boue !

Globalement, tout le monde a envie que ça se passe bien sur le projet. Et quand on y arrive, tout le monde est content et fier du résultat !

Retrouvez les autres témoignages du livre Lean management en couleurs

Par ordre d'apparition dans les chapitres

[1] Remontant du terrain vers l’encadrement

[2] Descendant de la Direction aux employés